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今度は話題のファシリテータのセッションです。 私も思わず日本に帰ってからファシリテータ本を買って読んでみました。なんでも一般的に行われている現在の会議は１９世紀のそれが今も改良されることなく行われてるとのこと。早速わたしもやってみたぃ～。 このアジャイルカンファレンスは本当に凄いところです。なにせ、有名な人があたり前のようにごろごろと、、、 さてさて、今回のレポートですが、平鍋さんもMLで流していた「ファシリテータ」の方のセッションでした。 メインの内容だった、会議スタイルの実践の仕方を報告したいと思います。会議の流れは以下のようになります。
会議室の壁にそれらを張り出して、そこに、Grand Rules（この会議のルール）も書いてあります。また、Parking Lot、Action Boardといった欄が用意されています。 会議が開始になったときに、最初に大き目のポストイットが参加者全員に配布されました。そして、ファシリテータは「この紙に、あなたがこの会議に出席する個人ごとの目的を書いてください」というお話をします。 最初に会議の目的を説明します。 会議の進行をするのはアジェンダの順番に沿って行います。 会議の細かいテクニックは、以下のプレゼンテーションの適当な訳を参考にしてください。 会議が終わりに近づいて、最初の目的を達成できたら、Parking LotとPersonal Objectivesの処理に移ります。 次にParkingLotの処理を行います。ファシリテータはまたしてもParkingLotの内容を一つ一つとりあげ、上記と同様処理をしていきますが、重要だが、今処理ができないことがあれば、それはActionBoardに移されて、例えば次回で検討するなどの処置をとります。 このプレゼンテーション自体がファシリテータの会議のデモンストレーションになっていましたが、なんとも効率がよく、しかも高濃度のコミュニケーションが図れる気がしました。 全体のカンファレンスを通じてそうですが、米国では各手法やプラクティスに関心があるのではなくて、その一歩先を行ったところに既に注目が集まっている気がしました。ただ、米国だと、日本よりは、ましっぽいですが、やってる人も困難がないわけではなくて、やはり向こうの人も「今のプロジェクトは、めちゃウォータフォールでうんざりやで」と言ってる人もあり、困難がないわけじゃなけどがんばっているような雰囲気でした。 最後に一応プレゼンテーションの一部を適当に訳したものをつけておきます。言うまでもありませんが、訳は適当なので、責任は持ちかねます:-) |
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ソフトウェアプロジェクトのコラボレーションをリードするためには？（ファシリテータから学んだこと） －他人に影響されない意思決定環境を提供する ３つのタイプのコラボレーションイベント
うまくイベント（会議）をやるには・適切な人が出席していること・イベントの目的やプロセス ・適切なスタッフ（状態やものの集まり イベント、アイデア、何かの内容などの総称） ＃すんません。スタッフの適当な訳が思いつきませんでした。 ・組織のツール（いわゆるツールではなくて方法、ルールに近い） ・時間が設定されて守られていること ・イベントが適切なレベルにブレイクダウンされていること ・出席者すべてが次に何が起こるか知っていること ワークセッションの成果物・自然な流れに任せる－プロセスを提供する。内容を提供するわけではない ・最初に決められた目的を実行する ・コラボレーションとコンセンサスがベース ・アウトプットを作れる人を含むこと XPのコーチの例KentBeckさんいわく「XPはコーチを雇う。彼はチームがコミュニケーション してないことを気づかせてくれたり、仲間がいることを認識させて くれる。」・コーチ（リーダー）にプロジェクトのすべての決定をさせるわけではない ・チームメンバー全員によい決定をしてもらうような場作りをする ・メンバーが相互に、適切な方法で、適切なときに影響しあえるようにする。 あなたが、ミーティングをリードすべきでないとき・あなたが非常に重要な知識を持っているとき(You are a critical knowledge holder) ・あなたがどんなミーティングの結果になるべきかの意見をもっているとき ・キーになるメンバーとあなたが対立している状態のとき ミーティングの計画のポイント１．目的このイベントの最後に何が達成されているか？ ＃テストファースト ２．アジェンダ イベントのアウトプットと目的を満たすために集められた質問のリスト 目的・アジェンダ・期限がないミーティングをすべからず。 ミーティングの上手い始め方（訳適当です）Power Start Your Meeting・目的 すべての出席者になぜそこに座っているのかを説明する ・WIIFM(What's in it for them) ミーティングでどんなことをやるか ・権力(Power) グループのスコープと権利を定義する ・グランドルール 会議のルールを共有する。例外をたずねる ・パーキングロット（駐車場のメタファ） ミーティングのフォーカスがぶれないように ・アクションリスト アクションがトレースされるように ・コミュニケーションプラン どのように結果がコミュニケーションされるか ・コンセンサスの定義 「それなら、私は合意できて、サポートできます」 アジェンダの作り方・イベント（ミーティング）の目的を達成するための質問はなんですか？ ・目的を達成する前に必要な質問は何か？ ・質問の順番は？ ・チームが質問に答えたら、目的を達成するか？ アジェンダの例目的：初期リリースの計画決めるアジェンダ： A. イントロダクション B. プロジェクトのメタファーの要素には何があるか？ C. それらの要素の関係は？ D. プロジェクトのビジネススコープは？ E. スコープとメタファーが決まったストーリは何があるか？ F. ストーリの影響は G. ストーリの見積もりは H. 見積もられたストーリのプライオリティは I. プライオリティがつけられたストーリの初期リリース日は？ J. クロージング ※I. が目的を満たすための質問。それいぜんの質問がそれを導きだす質問 パワースタート エクササイズ目的： グループのパワースタートのプラクティスをあげる・グループのパワースタートのノートをレビューする ・ミーティングの目的とアジェンダを作る ・グループの５つのパワースタートに関して書いておく ・あなたのパワースタートを示す パワーアップ クエスチョン・パワーアップクエスチョンにより、アジェンダのアイテムのサマリを紹介する・「想像してみなさい」「・・について考えてみて」「考えよう」で始まる質問をする 例：「このブランドのシステムの最初のユーザになったことを想像してみなさい」 参加者の反応を集めるプロセス２つの基本的なプロセス・・・違うプロセスです・リストアップ・・・対象の詳細情報を集める ＃何がすべてのメンバーの反応か？ ・ブレインストーミング・・・思いついたアイデアを集める ＃可能性のあるメンバーの反応はなにか？ メンバーの反応を得たら、これらで解決しよう プロセスをリストアップする・チャートやホワイトボードのタイトル・パワーアップクエスチョンをメンバーに尋ねる ・メンバーが話し始めるとできるだけ速くホワイトボードに書く ・パワーオンクエスチョンをたずねる。メンバーがアイデアを出すために。 オプションをリストアップするパワーアップクエスチョンをたずねて、リストアップする・あなたが、ボードやフリップチャートにリストアップして、パワーオンクエスチョンを尋ねる ・メンバーが、それぞれ個人、もしくはチームで、ポストイットのノートやレスポンスを書く ・メンバーがカードに反応を書く ・小さなチームで、すべて同じプロセスする ブレインストーミングのプロセス・ホワイトボードやチャートにタイトルを書く・パワーアップクエスチョンを初めに尋ねる ・言い始めた反応を書き留める ・他に何かない？とだけ尋ねる。 ブレインストーミング・反応をホワイトボードやフリップチャートに記録する（Never Ever Edit Responses)決してレスポスを編集しないこと・ブレインストームのセットの時間制限は２－３分 ・あなたが何らかの判断を行う ・明確なパワーアップクエスチョンが尋ねられたら、メンバーはどのように反応するかを理解する ・他に何かない？とだけ尋ねる 反応（レスポンス）のプライオリティ付け・誰がプライオリティ付けをするか決める（お客様？関係者？）・何でプライオリティづけするのか －メンバーは「重要度」や「最初にやるべきこと」などでプライオリティを決定する ・プライオリティ付けは －小さなグループの討議によって －コンセンサスを得ることで －複数の投票によって行われる ドキュメンテーションの方法・ブレイクアウト(breakouts脱獄囚人みたいな意味だが、、、)やスモールチームを使う。フリップチャートでドキュメント化 －すべてのチームが同じプロセスを行うように指導する ・ポストイットを個人やチームに使う。ファシリテータは反応のプロセスを行う ・ファシリテータはフリップチャートのリスティングや ブレインストームの間リスティングする ドキュメンテータのルール・明確にフリップチャートのページにタイトルをつける・フリップチャートをできた順番に掲示する ・内容を変えずに、議事録を作成する ・１０営業日以内にドキュメントをメンバーに送る ・グループが、ドキュメントで何をするのかという計画を持つようにする（コミュニケーションプランで決めておく） チームを正しい軌道に乗せておくチェックインやチェックアウトが起こったら・問題の方向性の修正 ・少ない言葉より多くの言葉を使う ・触れたり、物理的な表現をおこなう ・Use walking the walls ・ロードマップを読む、何がされて、次に何をするか ・明確な方向性を示す どこかに行ってしまう人を引き戻す 「難しい人」を生産的にする・アブノーマルな行動はノーマルである・宿題をプレイヤーとやろう ・「難しさ」を取り除く計画をたてる ・君だけのミーティングじゃないんだぞ ・「難しい人」がいたらなにか君にできることがあるはず チームデベロップメント…これをノーマルにできる？宿題をプレイヤーとやろうスポンサーやキーパーソンにあらかじめ時間をとってもらおう・誰かがチームを負にもっていってないか？ ・過去の歴史や難しさを持った人はいる？ ・メンバーに事前に、何が成功した結果かを聞いてみる ・覚えておくように。人々は単に話を聞いてもらいたいし、理解してもらいたいだけだ。 難しい人々がいたら、、何かしなさい。もし、しなければもっと悪くなる。今まで見たミーティングの難しい振る舞いはどんなの？ 難しい振る舞い・ささやくひと ・うろつくひと・遅刻/早退 ・支配したい人 ・ドロップアウト ・Mr.ネガティブ ・Put-down Artists ・寝る人 ・個人攻撃する人 ・ドアをうるさく閉める人 ミーティングを成功裏に終了させよう・Walk the Walls とイベントのレビュー・問題をパーキングロットに ・個人の目的のリストアップのプロセスを行う ・アクションプランを立てる ・コミュニケーションプランを立てる ・イベントの評価 問題をパーキングロットに問題に対して、チームに聞いてみよう・これはまだ問題ですか？ ・もしそうなら、今日解決すべきですか？ ・ミーティングのあとで解決できますか？ ・もし、そうなら、問題をアクションボードに移しましょう 個人の目的のリストアップ・出席者に「ミーティングに出ている目的は解決されましたか」と聞く・もしNOなら、この問題を我々はこのミーティングで解決するべきですかときく ・この目的は解決すべきですかときく ・もしYESなら、目的をアクションボードに移そう アクションプランの実施・パーキングロットの問題や個人の目的を「Next Step」アクションを行う・それらのアクションに対して責任を持った人（たとえば問題や目的を持った人）を特定する ・そのアクションの解決の時間を持つ コミュニケーションプランの実施・誰がここで起こったことを知る必要があるメンバーであるかをリストする・何をメンバーが知る必要があるのか？ ・メンバーに知らしめるにはどうしたらいい？ ・だれが、これらのコミュニケーションに責任を持っています ・いつ、コミュニケーションは終了できる？ サマリ・あなたのマーケットを評価しよう・あなたの問題領域の文化に注意しよう ・アジャイルの価値を思い出そう ・コラボレーションを開発チームの反応に適用しよう ・コラボレーションの計画をしよう ・コラボレーションのためのミーティングを仕様 ・結果とともにミーティングを終了しよう リソースAgile Software Development Cockburn AlisterHighsmith Jim Agile Software Development Ecosystems. Stapleton, Jennifer DSDM Dynamic System Development Kaner Sam Facilitator's Guide to Participatory Decision Making Justice Thomas and David W. Jamieson. The Facilitator's Fieldbook |